随着新的一年到来，每家企业都在忙着对过去一年进行总结和新的发展展望。透过整个螺杆压缩机在中国的发展过程的纵向比较，加之对比一些类似行业的发展进程的横向比较，我们或许会有新的发现。本文不是总结也不是展望，只是抛砖引玉，给大家提供一个探讨和思考的方向。
螺杆压缩机自引入国内经历了市场引入期——市场培育期——市场成长期——市场成熟期，在整个过程中企业的发展经历是：外资品牌的天下——一些先知先觉的中国企业开始进口机头自己组装——国内整机企业快速增长期——一些企业开始转向主机的研制。在过去的几年间压缩机行业已经进入到一个价格竞争白热化的阶段。发展过程自始至终，都有外资企业的身影，但即使在螺杆机高速发展的时间里并不是所有的外资品牌都赢得了市场，这是我们值得深思的地方。
我们可以根据一定的标准给外资品牌进行一个简单分类：外资一线品牌，即品牌的认知度、受众度、美誉度较高且规模大的企业;外资二线品牌，即品牌的认知度、美誉度较高，受众度和规模低于第一集团的企业;外资三线品牌，即品牌的认知度、受众度、美誉度和规模一般的公司。在过去的20年间里，外资一线品牌，除了阿特拉斯、英格索兰、寿力等一直具备竞争力，其它品牌大多是要么徘徊不前，要么竞争力逐渐下滑，甚至有些公司(或某些公司的一些业务单元)干脆退出竞争。为什么会出现这种情况呢?这些品牌的尴尬之处在于：在中国有一定的认知度但是受众度不高，如果排除产品性能因素外，企业的运营战略是关键因素，还有就是市场进入时机的把握等。我们回顾一下，在主机刚进入的时候，个别企业一家独大，然后一些其它欧美品牌以相对低廉的价格迅速抢占了一部分市场，实现了“突围”，也有在大机型上实现突破的。随着国内压缩机主机企业的快速成长，一些外资企业都不同程度的退出了市场竞争。
这里面体现了两个竞争要素：首先，我们的产品性能与外资品牌的差距不是很大，另外一个要素是国内产品的价格优势十分明显，这对于螺杆机的推广和普及是十分有益的，客观讲这些国内企业对于推动螺杆机事业做出了积极贡献。但是由于自身的设计、制造能力，产品质量参差不齐，随着产品不断升级，一些企业的产品性能已经赶了上来，甚至优于国外品牌。
下面分析中国企业的发展进程：
早期进入螺杆机市场的中国企业由于螺杆机处于市场成长期，这些企业在竞争不激烈的市场中获得了充分成长的空间。这些企业一时间在国内实现了资本的原始积累和企业规模的快速扩张，但由于扩张步伐过快和企业技术、质量控制跟不上之间的矛盾，这些企业表现出后劲不足，失去企业再创业、再成长的先机。随后，一些具有先见的企业抓住主机国产化进程的脚步，迅速切入、找准方向实现了企业的快速发展。但随着这个行业进入者的增多，竞争加剧、利润下降，推进一些企业产品链不断扩展，寻求新的利润点。在中国螺杆机的发展中我们会发现这样一个现象：代理做大了，自己建厂自己做品牌，整机做大了，自己生产主机。发展到现在，我们也可以依据给外资企业的分类标准给国内的企业分一下类，不妨也分成三类。
综上我们分析一下目前国内螺杆机市场的竞争现状：
大部分的市场份额掌握在外资和国内一线品牌手中，技术、规模、市场占有率绝对领先;二线品牌有一定的市场积累，加上特定的市场细分领域，这一阵营可能规模不是很大，但是利润空间还是比较大的，企业的发展还是良性的。纵观2014年以前，展望2015年或更远的一段时期，受国内企业冲击，外资品牌市场占有率在下滑，纷纷改变策略以适应中国市场，不再是以不变应万变，要么国内建生产线，要么并购，要么“贴牌”。三线品牌，低端、低价不再“万能”，一轮又一轮的价格竞争后，螺杆机已经趋于“理性”，企业的竞争回归到竞争的本质：公司战略、运营策略、产品性价比。企业的生存之路对于缺少原创能力、缺少应变能力、缺少远景规划的公司来说越来越难走。这对于有卓见的企业会更加“得心应手”，大浪淘沙中才能立于不败之地，走向两个极端的企业群碰撞后势必会出现“洗牌”效应。
行文至此，我们就要探讨一下，企业如何应对竞争。首先我们要回答一个问题，我们企业的核心竞争力是什么，哪些可以构成核心竞争力的要素：一、商业模式，二、产品性能，三、差异化的产品链，四、营销模式，五、产品质量，六、渠道，七、价格等。
从企业的运营来讲，这些要素里可能只有一条或其中几条适合我们作为战略切入口，制定企业的发展战略。从采购到销售所有经营环节无非两条路，要么自建、要么与人合作。就压缩机产品而言，相关行业配套商一定程度上形成了小范围的产业群，大部分集中江浙沪一带(如风机、散热器、油漆桶等)，这有利于产业的发展。就地缘而言接近这个产业群企业势必受益，但并不是决定性因素。核心力的打造在此处不再赘述。
接着我们再回答第二个问题，2015年螺杆机企业的“着力点”在哪?
一、从企业层面看，应该会体现在运营模式创新：
1、以营利为目标还是以市场占有为目标?2、以价值竞争为先导还是以价格竞争为先导?3、原创性设计还是追随领先者设计?4、自建渠道还是经销代理制?
二、与用户如何双赢的“管理”：
无论“能源管理”还是“合同管理”，其本质是与用户实现双赢的一种管理方式。随着能效认识的提高和国家政策导向，2015年会是“能源管理”和“合同管理”爆发的一年。这是企业之间综合技术能力和财力、物力角逐的“战场”。杀出重围者会是最后的“胜利者”，也会是“洗牌”后行业“寡头”的幸存者。
三、技术层面的较量：
1、节能高效产品的推进：以能效等级提升为前提的产品整体性能的提升，2015年可能会在双级压缩机领域又一次“短兵相接”。2、“高压”、“无油”机等高大上产品会走下“神坛”和我们再一次的“零距离接触”，国产化的进程会提到日程上来。3、借助工业4.0革命的东风，压缩机领域如何快速起航。
四、销售模式的创新：
继续卖产品还是卖服务;小机器能否店铺化销售;代理商如何整合;如何引入金融资本做整合营销等。只有不断丰富、开拓新的销售方式和模式，企业才会更有生命力。
五、上下游企业的粘合度是我们打造核心竞争力的一部分，这也是我们要下苦工做扎实的一项功课。
总之，竞争无处不在，再激烈的竞争也有胜出者，认清形势、找准出口、战略得当、具有核心竞争力，这样的企业才会更好的成长。本文所论及的一些问题，实际上都是智者见智、仁者见仁的开放式命题，如何解题，如何更深入的分析，相信企业会有自己的选择和答案。
