近年来，中央空调行业加速迈入深度变革期。随着厂商直营模式扩张、电商平台渗透率提升以及消费者需求多元化，传统经销商体系面临前所未有的挑战。尤其在2024年大金、格力等头部品牌取消客户报备制度后，渠道竞争彻底进入“无保护”状态，价格战白热化、利润空间压缩、服务同质化等问题集中爆发，“去经销商化”的讨论甚嚣尘上。在这一背景下，经销商群体的生存逻辑亟待重构。
一
经销商的生存困境与转型壁垒
01
利润结构失衡：从“卖设备”到“赚服务费”
过去，中央空调经销商的核心利润来自设备差价，返点率可15%-20%。然而，随着厂商价格战加剧，设备毛利率已降至10%以下甚至更低。部分经销商为维持现金流，甚至亏本清仓，陷入“越卖越亏”的恶性循环。与此同时，安装与售后服务的标准化程度低、人力成本攀升，导致服务利润难以覆盖运营成本。
02
能力错配：传统经验难以适应新需求
多数经销商仍深陷“关系营销+价格竞争”的旧模式，在三大新能力上短板明显：缺乏全屋方案设计能力，难以满足消费者对家居美学的需求；数字化获客能力滞后，无法有效利用新媒体吸引客户；生态资源整合匮乏，难以提供一站式解决方案或增值服务。
03
厂商博弈：从“保护伞”到“淘汰赛”
部分品牌取消客户报备制度后，经销商被迫直面跨区域价格竞争，原有“地盘保护”瓦解，市场跨区窜货率显著上升。尽管品牌能够提供高返点，但也要求经销商承担库存压力与市场推广成本，导致中小型经销商资金链承压。厂商的渠道策略逐渐从“广撒网”转向“优中选优”，具备全案服务能力的大经销商获得更多资源倾斜，小经销商则面临"无资源可用，无利润可图"的双重挤压。
二
破局路径：从中间商到价值共创者
01
服务升级：从安装工到“空气管家”
经销商突破传统设备销售框架的核心，在于构建覆盖“设计-施工-运维-升级”的全周期服务闭环。这一转型要求经销商建立专业化设计服务能力，通过前置服务介入装修规划阶段，并与家居产业链上下游形成深度协同，将服务触角延伸至空间改造的初始环节，从而创造持续性服务价值。
02
生态协同：跨界整合资源
经销商突破单品类经营瓶颈的核心，在于构建跨产业资源整合能力。通过打通家居、能源等领域的供应链，形成“硬件+服务+场景”的立体化解决方案，将单一产品转化为空间价值的一部分。同时依托厂商生态体系实现产品套系化组合与数字化工具赋能，既能提升客户单笔消费价值，又可通过服务延伸降低新客获取成本，实现从“卖产品”到“卖体验”的转型。
03
数字化转型：重构用户触达逻辑
经销商还需把握两大抓手：一是构建自有客户生态圈，通过短视频、直播等数字化内容持续触达用户，将产品知识转化为可感知的价值，逐步沉淀忠实客户群体；二是引入智能化管理系统，实现从客户行为分析到供应链响应的全链路协同，让库存周转更精准匹配市场需求，从而在降低运营成本的同时提升服务响应速度。
04
拥抱厂商新生态：从“乙方”到“合伙人”
在头部品牌推动的渠道改革中，经销商需主动融入厂商的生态体系。通过深度嵌入厂商构建的产业生态网络，经销商可获得运营能力升级，包括标准化服务支持、数字化工具赋能及客户资源共享，从而实现从单一销售终端向区域服务中枢的进化。这种模式下，经销商的核心竞争力从“拿货能力”转向“本地化运营能力”。
中央空调行业的“去经销商化”并非消灭中间环节，而是淘汰低附加值的中介角色。未来的经销商将分化为两类：一是区域服务运营商，依托本地化资源与全案能力，成为厂商落地服务的“最后一公里”；二是垂直领域集成商，专注于细分场景（如高端别墅、绿色建筑），提供定制化解决方案。厂商与经销商的关系将从“博弈对立”转向“价值共生”，共同挖掘用户终身价值。
“去经销商化”的本质是渠道效率革命的必然结果。对于经销商而言，与其恐惧变革，不如主动重构能力边界——从“赚差价”到“创价值”，从“中间商”到“生态节点”。唯有如此，方能在行业洗牌中站稳脚跟，甚至逆势突围。
